有业内评论把全时比作是“7-11+吉野家+星巴克”的结合体，对于如此称呼，张云根表示，全时在结合了这些企业的特色后做了升级和创新。张云根也承认目前在北京市场上7-11是全时的竞争对手，但未来对手则是基于O2O的互联网企业。 如今，全时正在逐渐摆脱7-11的影子。全时很多业务也开了行业的先河，包括可视化陈列、自动补货、电商等等，在终端门店的形式上整合餐饮业态并发展多业态组合。
连全球便利店老大7-11“闯荡”11年也并不顺利的北京市场，一家仅成立4年的便利店企业北京全时叁陆伍连锁便利店有限公司(下简称“全时”)竟然玩得风生水起。相比联华快客、好邻居不温不火的发展态势，全时的发展速度居于同行业领先水平。全时2013年的门店总数为48家，截至去年底，公司已开门店91家，签约门店达105家。而截至2014年底，7-11在京也才173家门店。
记者获悉，从下个月起，全时将以每周一家2代店的速度开店。全时总裁张云根在接受记者采访时表示，全时便利店用更接地气的方式站稳了北京市场，在借鉴7-11等国外便利店发展经验的同时也在不断用创新超越。
高投入为了更“讲究”
张云根透露，今年全时要开1000家门店，会考虑在北京市场之外布局门店。尽管全时是零售行业的新兵，但据张云根介绍，全时的核心团队全部来自于知名零售企业如沃尔玛、7-11、星巴克、吉野家、国美等，这4年的快速发展也在团队的意料之中。
目前整个便利店市场分为两类，一类是轻资产型便利店，一类是重资产型。张云根告诉记者：“重资产便利店以鲜食为主，不过也意味着体系庞大，包括物流、鲜食、设备环境体验投入不菲，而且中央厨房、门店标准化的复制等管理门槛颇高，全时从创业之初就选择了一条独特的路径。”
在他看来，重资产模式一定是未来的方向，全时让便利店和餐饮两种业态相结合，在开发时不仅规避了餐饮业态存在的诸多问题，也让这两者能带给消费者不同的体验。
目前全时的大部分门店都开在写字楼聚集区，全时的商品结构与7-11类似，既有日韩进口食品，也有快餐、包子等鲜食，解决了很多白领的早午餐问题。全时目前最火的还是快餐。张云根介绍，全时快餐在米饭上借鉴日本企业经验的同时，也在制作符合国人的标准化快餐，还从国外引进高端设备来弥补人工制作快餐的天然缺陷。
与同行相比，全时便利店在配送方面也颇下功夫。在北京市，很多便利店企业都是每日一送，眼下能做到一日三配送的除了7-11，就只有全时了。目前高端设备是全时店铺投资最大的部分。记者了解到，全时第一代门店需要100万元投入，而2代门店则需要投入200万元左右。记者获悉，全时每家门店收银机都在3台以上，而一台微波炉的价格在8000元以上，快餐设备已经将近80万元。不过，如此高成本投入，在张云根看来并不吃亏。“这种水平恰好是与国际接轨，便利店企业最关键的还是比拼商业模式并提供给顾客所需的核心价值。”
只是，如今便利店基本上处于亏损状态，租金、用工成本偏高也在困扰着经营实体店经营，而且竞争也愈发激烈。对于大手笔投入的全时而言，也有不小的压力。对于大规模开店的资金压力，张云根并不担心，他称母公司复华控股集团提供了强大的支持。
多业态组合持续创新
有业内评论把全时比作是“7-11+吉野家+星巴克”的结合体，对于如此称呼，张云根表示，全时在结合了这些企业的特色后做了升级和创新。张云根也承认目前在北京市场上7-11是全时的竞争对手，但未来对手则是基于O2O的互联网企业。 如今，全时正在逐渐摆脱7-11的影子。全时很多业务也开了行业的先河，包括可视化陈列、自动补货、电商等等，在终端门店的形式上整合餐饮业态并发展多业态组合。
张云根透露，今年4月中下旬，全时将逐步开放加盟。而在规模不断扩张的同时，全时也在逐步升级。全时把过去便利店“便利+服务”的模式彻底推翻，目前正在推广的2.0版门店，单店面积180平方米以上。门店结合了中餐、饮品、便利、金融、服务这五项服务功能。
愈演愈烈的便利店争夺战，选址也成为关键一环。据了解，全时每个月的选址数量都会突破150家店。张云根认为，北京便利店市场并没有饱和，上海有接近2万家便利店，在北京只有2500家左右，这个数字与北京的人口结构并不匹配，而且品牌便利店过少，因此找到便利店消费者关注的核心价值非常必要。
全时仍在不断大胆试错。张云根也并不回避全时在快速发展过程存在诸多挑战。他坦承，全时还需加强精细化运营如便利店的排队收银、零钱等问题，并不断提升企业内部管控机制。
