红孩子创始人相继出局 规模难见增长

2008年10月6日，红孩子互联科技有限公司总经理李阳在国庆节假期后回到公司上班，投资方之一凯鹏华盈(KPCB)派驻红孩子的代表金鹏到他的办公室里开门见山地告诉他，董事会决定，让他立即离开这家由他创立的公司。

事先没有任何征兆。李阳感到非常意外，自从2004年6月他和另外三位创业者成立红孩子以来，这家主要以邮购目录和电子商务为营销方式的母婴用品零售商，上一年的销售收入已达4亿元，并于2008年3月跃过盈亏平衡线，成为当年风头比较劲的电子商务公司。他向另一位创业伙伴—公司董事长兼CEO徐沛欣问询，得到的答复亦是：“这是董事会的决定。”接下来，李阳没能联系上任何一个大股东。“有人不接电话，有人说出国了。”他对记者回忆说。

后来，一位假期值班的员工私下告诉他，十一期间徐沛欣和几位副总裁天天来公司开会，“他们要和几个副总裁都打好招呼，因为人都是我招来的，他们潜意识都觉得这些都是我的人。”李说。

与李阳一起离开的，还有和他一起创业的妻子王爽。徐沛欣给出解释是董事会认为夫妻二人不能同时在公司内任职，而他们又不愿分开，所以双双离去。但在当事人看来，这不啻是一场政变。

在这场被徐沛欣称之为“职业化进程”的变革中，比较近两年来，共有30多个中高层被换掉。在不久前召开的2010年年会上，主持会议的徐沛欣宣布年会的第一个环节是，全体员工鼓掌，向那些曾经在红孩子工作过的离职员工致意。这是一个耐人寻味的场景。而比较新一幕是，今年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职，四位创始人中目前只剩下徐沛欣，原来的1位CEO+3位执行总经理的管理团队已不复存在。

“红孩子不需要英雄主义。”徐沛欣向记者解释说，“公司是向一个人负责，还是向全体人负责，还是向一小撮人负责?”不过，赶集网SEO总监郭彦景在微博中称：“我听说内部中高层斗争依然很强大，部门计划执行不下去，很多人已经走或者开始走了。”

中国在过去10多年里涌现的创业浪潮呈现出一派勃勃生机，也吸引了许多资本大胆下注。的确有许多风险投资制造了点石成金的案例，但抱歉，红孩子不是。在历史上，红孩子一共进行过4轮募资，北极光、NEA和凯鹏华盈等风险投资商均入股其中。而随着李阳等几位创始人相继出局，代表资本意志的徐沛欣独掌红孩子，一个资本与企业创始人之间是怎样由蜜月演化为冲突的故事就此浮出水面。

中国消费品市场如果说长期存在一个待解谜题的话，那一定是有关母婴用品领域的。看起来，它既不缺乏人口红利基础—中国每年新生儿数量在2000万左右;刚性需求又十分强烈—中国的父母们在婴幼儿用品上的支出通常是十分慷慨的。因此，乐观者称这一市场拥有1000亿元规模。但现实是，这一领域至今未出现百亿量级的主导性企业。

红孩子一度被认为是解答这一谜题的比较有希望的种子选手，但现实令人扼腕。比较近两年来，红孩子并没有随着中国B2C市场的井喷而高速成长，规模始终徘徊在10亿元左右，IPO计划则年年落空。但类似消费品零售商则纷纷通过资本市场证明价值—去年9月，顶着“中国儿童消费品第一股”光环的博士蛙在香港主板成功上市，其年营收规模仅为6.3亿元;12月9日，B2C概念股当当网则在纽交所上市。

不幸的种子正是在2008年埋下。红孩子比其他母婴用品零售商更早地来到了十字路口。彼时红孩子几位创始人之间有过激烈的争论：是向电子商务全面转型，还是增加目录销售的力量?是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C?是坚持创业文化，还是大规模引入职业经理人?结果是，风险投资方选择支持徐沛欣，主张聚焦母婴用品市场的李阳选择离?开。

徐也许是对的。他看到了这个看似藏金的市场的虚假繁荣。中国虽然每年新生儿数量在2000万人左右，但真正成为母婴用品市场的“消费者”是在出生6个月后到两岁半之间，这意味着，包括孕妇在内的实际消费群体至多在5500万人左右。而这其中存在的大量农村消费者可能从未听说过可以从网上购买奶瓶或者尿不湿。更致命的是，这些目标消费者谈不上忠诚度，当孩子2岁半以后，他们即离开这一市场，公司就必须寻找新的顾客。另外的问题是，母婴行业一向是制造商品牌强势的格局，因此零售商拿不到后台费用，而且账期很短。“我们能覆盖的消费群体是有限的。如果你做的是一个能算出账来的生意，这还能算是一个大生意吗?”徐沛欣说，“红孩子追求的不是高利润，而是重复购买率。”

徐认为这是两条路线之争：是找更多的客户提供现有产品，还是给现有客户提供更多类型的产品选择?但李阳至今仍坚信，红孩子应该专注于这个每年均保持30%稳定增幅的细分市场，而不宜与卓越、京东这样的电子商务网站进行多产品品类竞争。

2008年10月离开红孩子的李阳没有机会验证自己的想法，但现实市况也并没有站在徐沛欣这一边。多位熟知红孩子内情的人士称，其去年的营收仍只有约10亿元。如果按照徐沛欣透露的母婴用品只占其中4成来计算，红孩子这一传统优势业务的萎缩程度可想而知。

对于许多红孩子员工来说，过去的两年混乱而迷茫。在清华科技园1号楼的红孩子公司总部，本刊记者注意到楼梯转角处有两个巨大的水缸，缸里没有鱼，也算不上精致。一位红孩子员工说，包括楼里的绿色植物和墙上的挂毯，都在风水大师的指点下重新布置过，以求这家公司今年能够“转运”。

歧路

李阳的离开，被一些员工视为红孩子由“以业务为核心”输给“以资本为核心”的转折点。李反思说，此前几年自己与投资方沟通不足，由此埋下了严重隐患。红孩子的几位创始人在历史上形成的分工是，李阳和杨涛负责业务，融资以及与股东的沟通则完全交给了徐沛欣。当时李阳甚至没有意识到，自己与徐沛欣的矛盾和分歧已经激烈到这种程度。

2007年6月，凯鹏华盈创始合伙人周志雄提出，与红孩子签署对赌协议，前者为红孩子投资2500万美元后，红孩子要在一年内销售额达到16亿，否则创始人将失去手中一定比例的股权。几位创始人当时都为这个数字兴奋不已。红孩子当时保持着260%至300%的年均增长率，上市只是时间问题，但要达到这个对赌目标，红孩子的增长速度还要翻番才行—但红孩子直到今天也没有达到这一目标。

2008年，周志雄离开凯鹏华盈自立门户，带走了包括红孩子在内的7个项目。虽然这个对赌协议比较终由于周志雄的离开而双方宣布失效，但是红孩子就此开始考虑如何加速扩张，徐沛欣和李阳发现双方对于未来的判断不尽相同，这正是内乱的起点。

在徐看来，彼时红孩子在母婴用品市场的扩张已经到达极限，其建立的16个分公司已经覆盖了全国70%的市场。两人比较大的分歧在于是否继续专注母婴用品市场和坚持目录销售。李阳还计划引进新的国外婴儿奶粉品牌，以及扩大公司的OEM产品类型。“和食品相关的都做代理，其他全部做OEM，利润率就上来了。”李认为。

同时，李阳坚信目录销售仍有非常大的潜力。“所有的电子商务网站都在比大而全，都声称有几万种产品”，但他却认为这种比较是没有意义的，这取决于是在卖厂家提供的商品，还是卖顾客需要的产品—前者能达到10万种，但顾客需要的可能5000种就够了。所以，目录应该印多少页，出版周期应该多长，都需要仔细研究，并不是越厚越好。

也许这个方案缺乏想象空间，因此没有得到投资方的支持。徐描画的愿景更宏大，远不止今天所说的B2C或是B2F网站。2009年初，红孩子确定了以零售、传媒、物流和金融四大行业齐头并进的新战略。两年后看来，这四驾马车都不同程度地出了问题。

在零售行业，红孩子提出了B2F(Family)的概念，即打造家庭一站式的网上购物商城。红孩子开始扩宽产品线，从比较初单一的母婴用品增加了化妆品、食品、保健品、家居用品等6大品类。与此同时，放弃了喂哺用品、玩具、童车、洗护产品等自有品牌产品线。但事实是，红孩子的业绩并没有同步增长。对于红孩子2010年的销售额，徐沛欣模糊地给出了“几十亿”的数字。多位行业分析师，专家以及红孩子的同行和供应商对本刊表示，这个数字水分太大。从红孩子的采购和物流推测，十亿是一个更接近真实的数字。也就是说，在丰富经营品类后，红孩子的销售额与转型前相比并没有获得高增长。

传媒、物流和金融，实际上是李阳在时就已经有的三个项目，在他离开后都得到了快速扩张。红孩子旗下的红品传媒推出的高端杂志《insider社交商圈》由徐沛欣出任出品人，比较终目的是进入奢侈品领域。红孩子还曾代理过一个英国奢侈品牌PaulSmith，但产品至今仍堆在仓库中。但在徐看来，通过这本杂志“可以认识很多应该认识的人”，包括邓锋在内的几位红孩子投资人都曾出现在这本杂志的封面报道中。在亏损了几千万后，这本杂志后被剥离到徐沛欣自己拥有的另一家公司旗下。

红孩子还将自己的物流体系独立出来，成立宏品物流，希望打造一家能与顺丰、宅急送等一拼高下的大型物流公司，但在去年底，其又重新被纳入公司内部。

至于金融行业，实际上是指红孩子与银行合作的信用卡商城项目，原本希望借这个渠道切入3C业务。在李阳走后，徐沛欣大大扩张了这一业务，但是与银行合作提供分期付款商城服务，其业务模式基本上无利可图。而且用户渠道由银行控制，红孩子获得新用户的机会微乎其微。去年底，红孩子宣布把商城和目录服务一起并入网站中统一管理。这一业务给红孩子带来了巨额亏损。

李阳回忆说，在以前的公司会议上，徐沛欣的创意经常被他打击，“根本不可能实施”。例如，徐曾受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中播放广告，消费者可以在这个界面上搜索商品。徐为此在公司里成立了一个研发小组，但很快被董事会叫停。

徐去年在公司内部会议上曾郑重宣布将在6月底上线一个3D购物网站，消费者不仅能在网上看到商品的3D展示，还会有服务员介绍商品，并制作一些游戏试图粘住用户。但大多数员工此后再没听到关于这个网站的任何消息。实际上，红孩子已经在这个项目上投入巨额资金，公司旗下的杭州宏悦网络科技原计划用3年时间投资8000万美金打造这个全球领先的大型在线互动购物社区。

对于红孩子的多元化扩张，红孩子副总裁廖卫国在自己的博客中曾承认可能是一次战略失误：“博士蛙的上市说明婴童行业的市场容量足够大，只不过我们没有专注而已。现在越来越觉得红孩子没有在母婴市场上走得足够深可能是战略的失误，明显陷入了‘多元化陷阱’之中。”

失控

在李阳等老一批创业者离开后，这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品;财务副总裁李亓来自KP;COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。

“这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。”一位中层管理者说，“起码在我所知道的创业企业里，没有这种情况。”

从2009年开始，红孩子的管理结构也随之改变。在原来的母婴、百货等事业部之上出现了三个中心：行销、采购和营运中心，分别由运营总监管理。新的管理结构大大增加了企业管理成本。“原来的创始人、总裁年薪也不过十万，现在引进来的高管都是年薪百万级，然后他们还得再找来几个几十万级的人干活。”一位内部员工告诉本刊。

再加上“四驾马车”的扩张战略，红孩子开始大举引入职业经理人。在徐沛欣看来，职业化的团队和法治化管理才是公司的未来。新团队确实给红孩子带来了变化。徐举例说，职业化变革之前，红孩子的薪酬考核体系只有12个KPI指标，现在已经增加到260个。以前的业务报表只有3张，现在一个部门起码有十张以上。徐认为，专业化人才引进后带来了管理的精细化、流程化，比较终目标是整个系统效率的提高。

但是，在VC的直接管理下，红孩子的业务反而失去了控制。

比较大的问题是新来的管理者并不真正懂业务，尽管在大多数新高管看来红孩子的业务模式非常简单。一位在去年底离职的管理人士告诉本刊，他所在的部门开会时一再讨论在他看来很多都是根本行不通的事情。他举例说，为了节约运营成本，公司曾决定减少目录印刷量，而红孩子的销售正是由目录来支持的，这些决策比较后肯定崩盘，然后又回到原点。

一位红孩子的供应商回忆说，与供应商的频密沟通本来是红孩子的优势。但是，随着许多业务骨干出局，近两年红孩子的品牌沟通能力迅速下滑。这位与红孩子合作多年的供应商表示，之前是王爽亲自和其沟通，决策速度快。而现在新来的人则要走流程，层层汇报。与此相应，能够从供货商那里拿到的支持也就少了很多。

每个事业部负责人的离开，下面的采购人员也会换一批，产品品类也跟着一起换。更为严重的是，由于销量滑坡，红孩子亦不免拖欠货款，或在回款中注明一些未约定的费用。

此前红孩子是“亲自动手”的草根文化，管理简单，会议很少，忙不过来时甚至总经理也会亲自走上一线帮忙送货。李阳回忆说，在他管理红孩子时，开会都是言简意赅地把任务布置下去，仔细分析困难和问题，再找解决方案。李阳回忆说，在他管理红孩子时，即使是全国市场的运营会议也不用准备PPT。“我只听当月的销售额以及同比、环比数字。如果营业额没有达标，我会帮分公司负责人分析原因，以及需要什么样的支持。”现在，据内部员工说，公司大大小小10个会议室都不够用了，需要提前预约。

多个投资方派员管理，其结果是公司内派系林立。甚至一位来自投资方的高管也抱怨说，在红孩子要做到三个不统一才能生存：心里想的、嘴上说的和行动做的，要做到不统一。

今年1月红孩子执行总经理杨涛的离职更进一步打击了这家公司的脆弱士气。据知情人士透露，杨涛是由于红孩子业绩下滑和亏损被董事会要求离职，红孩子目前正在逐步收缩业务，全国一些大区分公司从去年底开始合并收缩，华南区已因为亏损严重而撤销。

但这可能不是杨离职的真正原因。早在去年初，红孩子曾宣称将获得新一轮投资，但是到年底时始终没有公布投资方的明确信息。该知情人士告诉本刊，原因是第三方调查公司拿出的尽职调查报告让这家业内著名风投打消了合作的念头。“这种情况极为罕见。”他说。

这一事件成为杨涛与徐沛欣之前矛盾爆发的导火索，两人曾在公司高管会议中激烈争吵，比较终的结果是杨涛出局。但徐沛欣也被部分取消了对公司的控制权。一位内部高管说，此前所有文件都是由徐签字，但比较近，他的一部分权力移交给了COO陈爽。

红孩子的一些员工至今仍寄望于投资方“拨乱反正”。本刊辗转得到一封去年底员工写给投资方的信，其中写到：“简单地说，我们的竞争力在下降，我们失去了对市场的控制”、“绝大部分分公司的业绩都在停滞乃至下滑”。信的结尾总结说：“市场短暂的挫折并不可怕，可怕的是现在整个企业斗志消失，谣言满天飞，小道消息飞来飞去，没人知道红孩子要怎么走，管理层和你们投资者怎么想，人人自危。”

如果李阳有机会再回到红孩子，他也许会觉得这已是一家他并不熟悉的由他创始的公司。“红孩子比较大的问题是失去了创业精神，一个没有创业精神的公司，在这个行业的竞争中会非常被动。”派代网总裁邢孔育对《环球企业家》评价说。