服装企业：从轻模式到市场细分

2002年—2011年，被称为我国服装产业的黄金十年。这个时期，中国服装企业开始进入“品牌经营”时代，中国服装企业从体制上、观念上、意志上，市场上开始融入国际市场。尽管在加入世贸之后，外部先后遭遇绿色贸易壁垒和各种贸易摩擦，以及2008年金融危机的冲击，内部也面临基础资源、原料成本、劳动成本不断上涨的压力，但是我国纺织服装行业一直保持了每年双位数的增长。这其中，一批率先走上模式创新、品牌打造道路的企业涌现出来，例如美特斯邦威、森马、七匹狼、杉杉等，都成为了今天的市场领导者。

2004年底，中国兑现入世承诺完全开放零售业后，服装行业也开始受到了极大的影响。首先是由于零售业的快速扩张使得商铺数量激增(统计局数字显示，从2005年至2007年，我国仅规模以上百货店数量就扩大了一倍)，为渠道扩张提供了基础;其次是优秀零售运作实践大量进入中国刺激了服装行业的增长;第三是国际品牌的进入大大加剧了服装行业的竞争。单纯的渠道扩张模式无法满足品牌的增长需要和利润预期，品牌竞争转入以全价值链整合能力和更加高效的客户服务能力为主的综合实力竞争阶段。

而从细分化的角度来看， KAPPA跨界时尚与运动量大市场，GXG在精品男装方面的快速突破，凡客在电子商务攻城略地......细分市场上催生出来的小巨人让我们看到中国市场的巨大潜力。

与此同时，原材料、劳动力、终端零售等成本的上升(包括门店租金、能源费用)极大地侵蚀了利润空间，加之市场流动性的收紧，很多企业的生存已经出现困难。服装主业利润空间的微薄，催生了很多企业进入多元化经营阶段，比如杉杉、雅戈尔等。

同时，随着市场的开放，越来越多的国际品牌进入中国。这其中，以ZARA和优衣库为代表的SPA模式比较具代表性。另一方面，本土品牌间竞争加剧，也带来了一系列的问题，由于一线市场出现明显的挤出效应，而二线及以下市场的成熟还需要时间，渠道扩张的速度受到一定限制;同时，投资的边际收益开始收窄，过去常见的资金投入主要体现在供应链系统和渠道的补贴方面，但是眼下的渠道补贴战已经愈打愈烈，出现局部恶性竞争的情况，而投资新品牌虽然带来了很好的规模扩张，但是利润水平和增长的可持续性都很难保证;另外，对人才的争夺不断升级，几乎所有品牌都遭遇了人力资源的挑战，不仅留住核心人才的成本越来越高，提升公司整体领导力水平并转化为市场的竞争力也越来越困难。随着“低成本、高成长”已成为过去时，全行业面临结构调整、转型升级的生死抉择。

顶呱呱：以技术突破市场

2002年，加入世界贸易组织后，中国扩大纺织品出口的主要障碍从配额、关税问题转移到以产品质量的环境指标和安全认证为内容的“绿色贸易壁垒”范畴。大批外贸型企业被这道绿色壁垒挡在了市场之外。

中国彩棉第一品牌，彩棉内衣的发起者，常州顶呱呱彩棉服饰有限公司，用技术创新，打破贸易壁垒，走出了一条中国企业的特色成长之路。

长期以来，中国纺织行业被称为夕阳产业，由于供大于求，没有高科技含量的自主知识产权，附加值一直不高，加上绿色贸易壁垒成为纺织品出口的新限制，处境愈发艰难。然而，具有独立知识产权的绿色健康的彩棉，成为我国服装企业新的济增长点。

2002年，顼同保在经销坯布、棉纱十年后，开始涉足彩棉服饰制造业。天然彩色棉花是一种在棉花成熟吐絮时，棉纤维自身具有红、黄、棕、绿等不同天然色彩的棉花。以纯天然彩色棉花为原料的服饰品，可以做到从种植、纺纱、织布至成衣整个生产过程中无污染。

顼同保看准了彩棉无污染的特性，在新疆、海南建起大面积的彩棉育种和种植基地。同时，依托江南纺织之乡的成熟技术和顶呱呱独有的面料加工工艺专利，顶呱呱彩棉很快打出自己的品牌，形成了从育种研发、种植加工，到服装设计、生产营销全过程的完整产业链。

此后三年间，顶呱呱的成长让国人侧目，迅速成长为中国天然彩棉第一品牌。2005年12月，顶呱呱彩棉服饰有限公司以三年内营业收入增长4623.94%的速度，名列中国(非上市公司和非国有经济)成长企业百强榜首。2005年，随着彩棉市场的不断扩大，一些企业蜂拥而入。压力带来动力，顶呱呱开始在整个彩棉产业链上发力。将原料来源、产品研发、信息化管理、物流配送和营销培训作为未来工作的核心。顶呱呱通过与农户合作、与棉麻公司合作等形式在新疆、江苏、安徽、湖南建立了4个彩棉基地，以及新疆、江苏、安徽三大彩棉育种基地，为彩棉开发和生产提供了强有力的科技保障和原料保障。

另一方面，顶呱呱开始涉猎彩棉与天然动植物纤维混纺、牛奶纤维、珍珠纤维、竹炭纤维、胶原蛋白等所有与天然健康环保有关的护肤产品新技术，不断扩展健康服饰的外延，更新护肤内衣种类。

面对激烈的市场竞争，顶呱呱始终坚持自己的发展战略，在逐步完善企业信息化管理、物流配送等具体措施的同时，把创新作为推动企业发展的根本动力，以技术研发为导向，力争将顶呱呱打造成为世界彩棉第一品牌。

森马：渠道为王

作为中国休闲服饰领域的三巨头之一，森马已经拥有4000多家门店，几乎进入了中国的所有城市，并于2011年3月11日在深交所中小板上市，表现优异。即便在此次打击面甚广的民间借贷危机中，森马集团的财务状况依然良好。

而森马究竟是如何保持品牌的持续活力的呢?

上世纪90年代中期，温州服装企业在市政府“质量立市、名牌兴业”的号召下，开始加强品牌宣传与推广，全面建设市场网络。森马集团就是在这场运动中打响了品牌。“创立和发展品牌是企业，尤其是我们虚拟经营企业，长久不衰和保持旺盛市场生命力的有效法宝。”森马创始人邱光和向外界如是诠释森马的成功密码。

作为中国比较早一批“创业家”，邱光和于1996年创办森马服饰。当时，经过市场调查，他认定，外国休闲服已成为大众时尚，这是一个必然趋势。从未从事过生产制造业的邱光和，很自然地采用了“借鸡生蛋”的虚拟生产策略，通过OEM把自己不擅长、实力不足的部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。邱说，整合就是森马的不断创新。实际上，就是团结一切可以团结的因素，整合一切可以整合的资源，凝聚一切可以凝聚的力量。至目前为止，森马已经先后与珠三角和长三角等地的70多家具有较高生产能力的大型服装加工厂建立长期合作关系，实行定牌生产。

一手抓产品的研发设计，一手抓市场的网络建设，“虚拟经营”的森马，仅生产一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。而这些节省下来的资金，可在短期转化到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。

在渠道建设上，森马选择了加盟而非直营。对于加盟店的管理，森马一直不遗余力，早在1997年，集团就投入800万元，导入POS管理系统，在信息技术建设与应用上下功夫，利用较为先进的数据采集，基本解决了规模性远程异地客户经营的一些问题，初步实现系统信息化流程管控，形成了总部信息处理中心和物流配送中心，使各专卖店都能及时接受总部的货物配送、促销计划、市场分析等指令和信息，从而规范营销管理，提高店铺质量。伴随着新管理时代的到来，森马对管理技术进行了再创新，投入9000万元建设森马智能化管理中心，并斥资1300万元与用友正式合作建立ERP系统。

来源：品牌网