德克士的发展历程

西式快餐第三品牌德克士，以其更加本土化的食品结构和发展策略得以生存和发展。在经历了一年半的调整期后，德克士在2003年非典之后一气签下50多家加盟餐厅，目前为止，其中的近40家加盟餐厅已经开业，下面随小编一起来了解一些关于德克士的信息。www.chinapp.com 品牌网

重庆市解放碑商圈的银太百货，多了一个大大的“D”字招牌。2004年3月15日，德克士的第306家店将在此开业，这是自2003年非典结束后签约的加盟店之一。

开店数量突破300家，这意味着德克士已经“小学毕业”了。德克士开发部协理邓仁荣说：“对于一个快餐连锁品牌来说，300家意味着小学毕业;500家意味着中学毕业;而1000家则是大学毕业。300家代表着企业经济规模的安全系数，可以在行业中立足，而且成本也实现大幅下降，尤其是其中的物流成本被大幅摊薄，管理和后勤效率提高。”

2003年下半年开始，德克士陆续签约了50多家加盟及直营餐厅，由此进入第二轮高速发展期。于是，从2003年的12月下旬开始，德克士餐厅便在全国范围内继续遍地开花——北起长春、南至柳州，东起杭州、西至乌鲁木齐——40天内就有24家新店问世。在2004年1月15日和18日，每天都有4家新店开业。

德克士之所以能够迎来第二轮高速发展期，原因是多方面的—

德克士的三个贴近

德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购，并投入5000万美元，健全经营体系、完善管理系统，并重新建立了CIS系统，使其成为顶新集团继“康师傅”之后的兄弟品牌。在“2002年中国连锁百强”中，德克士以6.97亿元的销售额位居第70位、连锁餐饮企业百强第5位，并稳居西式快餐第3位。2003年7月15日，中国连锁经营协会评选出十大“2002年度中国优秀特许品牌”，德克士榜上有名。

德克士的经营思路是三个贴近，即贴近顾客的嘴巴(口味)、肚子(主食)和口袋(消费能力)。

就主打食品而言，德克士的炸鸡采用开口锅炸制，因此鸡块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特点，并以此与肯德基炸鸡形成鲜明差别。“国际美食东方化，传统美食现代化”是顶新集团一贯的理念，德克士也不例外。在德克士开发的一系列食品中，东方口味、传统美食得到充分的尊重和发挥，自2002年以来，玉米浓汤、米汉堡、魔法鸡块、咖喱鸡饭等食品被重新“改造”，这就使得德克士从一开始就避开了西式快餐“三高”的误区，做到了营养、健康，并极大地贴近了国人的口味。

洋快餐在中国的成功，主要是成功占领了儿童消费市场。一般而言，“儿童”的上限是15岁，以此推算，2002年对中国的洋快餐而言刚好是分水岭：在生育比较高峰1987年出生的人在这一年正好度过15岁生日，从这一年开始，洋快餐的主力消费人群的增长速度将开始下降——当然，在一些提前进入老龄化的大中城市，这个过程早几年已经开始了。在此种情况下，调整市场策略，从原先主要面向儿童的需求转而更多考虑成年消费者的需要，已成了洋快餐必然的选择。

因此，明智的肯德基一直主打成年人市场，而麦当劳以前走小孩和家庭路线。如今麦当劳突然发现，由于人们的婚姻和婚育观念的改变，晚婚和单身的现象日渐平常。年龄在24岁到35岁的单身无子群体正是消费能力强的核心群体，这部分人只要环境、氛围合适就行。但是有人认为，麦当劳的这种重新定位未必准确，因为这种“另类”的新形象为中国浓厚的家庭观念所排斥。

因此，德克士一直都非常尊重成年人的就餐感觉，以此为原则开发出脆皮多汁的炸鸡、玉米浓汤、米汉堡、咖喱鸡饭等食品，其营养成份合理，受到有关营养专家的肯定，而且非常适合中国人的口味。至于在2003年年中推出的咖喱鸡饭、照烧鸡肉饭等色香味俱佳的食品，无疑又是“国际美食东方化、传统美食现代化”思路的延伸。

因此，兼顾营养与美味的德克士，十分尊重成年人的“进餐”的感觉，而价格却更实惠。这样的食品结构、定价策略和儿童乐园，使得德克士成为一家三口的好去处。

与加盟者共同成长

与肯德基、麦当劳的发展模式有所不同，德克士的发展主要依托加盟者。截至目前，德克士已开业超过300家餐厅，另有数十家餐厅已经签约，处于筹备阶段。

在发展加盟者的过程中，德克士摸索出一条独特的、完全适合中国国情的经验——直接吸引投资者加盟，以此充分发挥投资者的地利、人和优势，充分调动他们的积极性。

1998年11月，德克士召开了第一次加盟共识会，决定开始搞试点加盟店;1999年1月，签署了第一家加盟店的特许加盟合同。

从加盟方式上来讲，德克士以单店特许加盟为主、以区域加盟为辅。

以上加盟方式充分考虑到了国内中小投资者的不同处境和经营观念，再加上根据不同地点、不同面积推出的不同店型，以及合理的加盟费用和强大的加盟体系，为德克士吸引了大批加盟者。

经过几年的磨合和培育，德克士已拥有了一批忠实的加盟者——据统计，2003年新开加盟店七成以上为既有加盟者再次开店。他们在加盟德克士2年多后，已经普遍收回第一个店铺的投资，决定用第一个店铺赚来的钱继续投资德克士。现在，这样的战略加盟伙伴已经超过20位，他们每人至少开了3家德克士餐厅，其中一位加盟者的第12个加盟店即将开业。目前，已有两位加盟者拥有了自己的分公司。重复加盟的开店数量已经超过100家，占德克士开店总数的1/3多。

熟能生巧，既有的加盟者在品质控制、内部营运、人事管理等方面积累了许多经验，而且在经营理念上已经与总部取得一致。因此，比起新加盟者来，他们在开新店时会更加得心应手。而对于加盟者来说，开一家与开多家的管理是一样的，循环开店，赢利十分可观。据悉，德克士有意培养10至20名加盟者，使他们每人至少拥有5个加盟店，由此发展成为德克士的子系统。

直面竞争表现良好

由于德克士一直走“地方包围中央”的策略，即重点发展二、三级城市，因此，在许多地方，德克士是当地的首家西式快餐店。但是，到2000年后，随着一级城市西式快餐市场的密度加大，肯德基和麦当劳也开始将触角伸到二、三级城市。这样一来，德克士就开始直接面对这两大巨头的竞争。一些潜在的加盟者由于担心德克士在竞争中失利，而一直处于观望状态。

在过去的两年中，德克士与肯德基、麦当劳陆续在许多地区展开了面对面的直接竞争，德克士的各个店铺普遍经受住了考验，没有输给竞争者，而新开店铺也不怕来自对手的竞争。这就消除了投资者对德克士竞争力的怀疑，极大地鼓舞了处于观望阶段的投资者的信心。

德克士之所以能够迎来第二轮发展高峰，与其加盟店在市场竞争中的表现有直接关系—2003年10月，麦当劳进入福州的第一家店——台江店关店，德克士三度接盘。这样，过去一年多里麦当劳在福州所关的三家店(五四店、三角井店、台江店)全部被德克士接收

原麦当劳台江店一楼约有500平方米的面积，二楼为麦当劳福州分公司的办公室，德克士接盘后再度采用五四路店的模式，以更低的投资及租金在一楼分别开了德克士(西式快餐)及有乐和食(日本拉面)两个业态的餐厅，在不到二个月的时间内筹备完毕，于元旦开业。开业的第一个月，德克士和有乐和食两家店的业绩合计即接近70万元，毫不逊于原麦当劳的业绩。

通过福州西式快餐市场的一组数据，我们可以看出德克士的竞争实力：

2003年初，德克士26家，肯德基9家，麦当劳8家，德克士市场占有率近50%;

2003年底，德克士29家，肯德基8家，麦当劳7家，德克士市场占有率超过50%;

2004年1月，德克士31家，推估市场占有率将近60%;

自1997年年底德克士进入福州市场从零开始，经过六年的时间，店数及市场份额均已是肯德基加麦当劳总数的2倍，稳居福州市场的龙头，相反的肯德基及麦当劳六年来经过开店及关店，店数基本持平，而市场份额已明显大幅衰退。

福州市场只是一个缩影，在许多的省会城市及地级市面对竞争德克士一样有傲人的战绩。截至目前，德克士2004年又签约了20多个加盟餐厅，预计五一期间将会有超过10家店开业，德克士的目标是在2004年再开100家店以上，到2005年，使开店数量达到500家，实现“中学毕业“。

文章二：快餐连锁，怎一个“快”字了得

随着生活节奏的加快，人们必须节省就餐时间，于是出现了快餐;随着中国改革步伐的加快，快餐也以每年20%的增长速度快速发展;但是，如何将美味和健康融入快速发展的快餐当中，却不是一般企业所能做到的……

据中国连锁经营协会所做的“2000年中国连锁业百强分析”显示：连锁业“百强”的销售增长明显高于社会商品零售总额的增长，在销售领域的地位进一步提高。而且，连锁业“百强”的规模和实力普遍增强。

在连锁业“百强”中，餐饮企业占12家。其中，西式快餐占2家，即肯德基和德克士(麦当劳没有参加)。

另外，中国连锁经营协会为了对中国特许经营市场未来的潜在投资者状况有一定了解，在2000年中国特许加盟研讨会暨展览会上，以随机的方式向参展观众散发了调查问卷。在“关于参展个人和企业感兴趣的行业”项目中，无论是个人还是企业，都首选餐饮业，这恐怕与中国“民以食为天”的文化传统有关。看来，餐饮连锁的市场前景相当广阔。

其实，连锁经营的实质就是两个方面：控制和服务。由物料配送实现控制，通过对分店的调查、选址、培训、督导等方面进行服务。而中式快餐与西式快餐的比较大区别就在标准化控制上。西式快餐的一些配方以及加工过程是严格控制的，不是某个单店所能做到的。如德克士的脆皮炸鸡，从鸡的种类到饲养方法、宰杀日期，再到配送、腌制、出售，都有一套严格的标准化控制手段。这样一来，既可以控制食品的品质，又可以控制加盟者。这种一箭双雕的效果使得西式快餐在中国迅速发展。相比之下，中式快餐的模糊性、随意性就成为发展连锁中的一大难题。

尽管西式快餐在连锁业务的开展方面占据相对优势，但是，一些老牌西式快餐提供的食品因“三高”问题而被称作是“垃圾”食品、并在本土被额外收税，也是公开的事实。以消费者的健康为代价来换取企业的发展速度，这种方法是不可取的，也是不可行的。因为，在信息时代，消费者素质的提高速度也在加快。看来，西式快餐在发展连锁问题上，似乎陷入了一种两难选择--既要保留控制能力，又要克服健康问题。

有没有一种折衷的方法?后起之秀德克士的做法值得借鉴。其实，西式快餐只是一种食品形式，并非“三高”食品的代名词。顶新集团麾下的德克士秉承其“亲兄弟”康师傅一贯的开发思路，将中国人的口味与健康放在首位，利用典型的东方原料和原有的餐饮习惯开发出自己的特色食品，如脆皮多汁的炸鸡、玉米浓汤、米汉堡、鲜肉芙蓉堡……

不过，德克士也有自己的优势：一方面，它的主人是东方人，当然了解同胞的口味;另一方面，后起之秀虽然相对弱小，但也少了刚性，多了几分灵活。无论是主人还是食品，德克士都算得上是中国人自己的西式快餐。

此外，就西式快餐的发展现状看，目前大多集中在京、津、沪以及东部沿海地区，广大的省会城市尤其是西部地区分布率还很低。当然，合作方式以及加盟费用是主要原因。记者经过实地考察发现：尽管麦当劳、肯德基已经进入中国十余年，各自的连锁店已经超过300家，但是，它们主要选择大城市拓展业务。而在一些省会城市，如昆明、福州、郑州等地，德克士要么一枝独秀要么后来居上。

这是一种明智的发展思路：一方面可以避免大城市内的过度竞争;另一方面，由于德克士采取了更加适合中小投资者的合作方式，它把加盟店分为三个等级，从150万元到350万元不等，从而迅速打开了这些市场。目前，德克士已经在29个省、市、自治区拥有265家餐厅，已营业餐厅达到195家，而且，正在以每三天发展一家的速度前进。

其实，餐饮文化与社会发展是紧密相连的。农业文明产生了中国的烹饪文明，由于农业文明的核心在东方，相应地，中国的烹饪文明也比较发达;到了工业革命，以美国为代表的现代文明出现了，它的生活方式包括饮食结构发生了全方位的改变，于是产生了与之相适应的快餐文化，左手拿汉堡、右手拿可乐，一左一右、一餐一饮;知识经济时代对食品的要求是清洁、可口、营养。

五千多年的烹饪文明一旦经过知识经济的整合，很快就会成为唱主角的快餐产业。当然，这种整合应该是先进的管理方式与健康的食品结构的整合，是一种积极的“中庸之道”的体现。要想做到就餐快、发展快，就必须首先完善企业运营机制、深刻理解餐饮内涵。“快”只是表面现象，背后功夫怎一个“快”字了得?

文章三：西式快餐业东方化

比较近，中国连锁经营协会进行了“2000年中国连锁业百强分析”，其中按照销售额对餐饮企业进行排名的前十名依次是：百胜(即肯德基)、广东烧鹅仔、北京全聚德、北京东来顺、马兰拉面、德克士、重庆小天鹅、上海新亚大包、沈阳老边饺子、昆明大滇园。就西式快餐业来看，麦当劳和肯德基总体上不相上下，在中国的单店的比较高营业额都差不多(麦当劳没有参加此次分析)。据中国连锁经营协会的有关人士介绍，目前，国内把西式快餐连锁做成气候的就是麦当劳、肯德基、德克士三家。做连锁特许经营，品牌的知名度非常重要，需要投入大量资金。

中国连锁经营协会有关人士认为，从食品来看，德克士更适合东方人的口味，尤其是它的脆皮炸鸡、玉米浓汤、米汉堡、鲜肉芙蓉堡等食品，开发的目标就是中国人。德克士和康师傅都属于顶新集团，康师傅是很受国人喜爱的品牌，其食品开发思路是一致的。

作为一个餐饮企业，食品结构是重头戏，也是顶新集团对德克士进行再造的主要内容和理念的体现。中国是美食之国，西式快餐以其鲜明的风格吸引了大量消费者，但是，食品结构的不合理、不健康也是不争的事实。

据德克士的负责人介绍，食品开发是一项很辛苦的过程，开发一项新产品一般都需要8-10个月的时间，需要经过反复实验、测试之后才能实现。

研制新产品的第一步是进行全面的、广泛的市场调查，对市场现有的类似产品的市场状况以及消费者的喜好进行分析、调查，以确定研发方向;确定研发方向后，开始寻找合适的原物料，寻找合适的厂商;然后在实验室中进行约6-7个月的研发实验，其中进行小型的口味调查测试，以决定产品的改善方向;产品较为成熟后，选择几家餐厅进行试卖，同时进行顾客的口味调查测试;针对口味调查结果对产品的不足之处进行修正;修正完毕，配合企划宣传，新产品上市。

德克士餐厅的食品分为炸鸡、汉堡、饮料、甜品、附餐几类，炸鸡是德克士的主力产品，其主要特色是“脆皮多汁”，皮脆里嫩，鲜美多汁，风味独特。炸鸡皮薄且脆，炸制后吸油少，外观干爽，比较符合现代人健康饮食的观念。其他产品的定位也都强调食品的新鲜和美味。

食品研发人员是以食品学博士为核心的多名食品科系毕业的专业人员组成，均需要精通食品制造及营养等多方面的专业知识。每名研发人员均负责专项、专类的新品开发工作，从资料收集开始到产品分析、实验都有科学的方法进行验证及评估。研发人员的一项重要工作内容就是产品营养成分的分析计算，并量身制定出该种产品的营养成分说明，例如德克士每个鲜肉芙蓉堡中含有22.8克的蛋白质，105.7毫克的维生素A，并能提供1999.07千焦的能量，可谓营养丰富。

德克士在食品开发方面所下的苦功没有白费，在饮食行业发达的福州市，许多加盟者投资德克士的起因就是家人喜欢德克士的食品。当然，还有一个重要因素就是德克士有一整套先进、完备的管理理念和方式。目前，在福州、昆明、郑州等省会城市，德克士的业绩已经超过了麦当劳、肯德基。中国连锁经营协会的人士认为德克士的发展前景是广阔的。

文章四：老品牌继续发展德克士迅速扩大

从11月5日开始，第四届国际特许经营研讨会暨展览会在北京、广州、上海依次展开。展会未开，专设网站已然堵车，人们对特许经营的热情关注可见一斑。

一连串振奋人心的消息预示着中国经济将有新的飞跃，为服务业的发展创造了巨大的市场空间。特许经营展会的举办正式为了顺应这个趋势--将特许经营模式推广到国内的零售、连锁企业，使他们掌握企业发展及经营扩张的比较佳方式，在协助众多海内外品牌扩展市场的同时，也为国内众多投资者提供创业机会。

中国连锁经营协会特许部主任武瑞玲女士说，特许经营在中国已经发展成为一种态势，市场需要特许经营。一方面，民间投资渠道虽然很多，但投资者要寻找一个好的经营方式或项目还存在一定难度，还缺乏畅通的渠道;另一方面，居民储蓄额庞大，很多民间资本、尤其是中小投资者数量很大。

中国连锁经营协会的调查结果显示：三成以上的投资者对50万元以下的投资项目感兴趣，尤其是服务业。连锁业在中国经过几年的发展，洋品牌与本土品牌共同成长，渐入人心，起到了很好的示范作用。品牌效应、管理方法、物流配送等都是特许经营的传统优势。

目前投资者感兴趣的是投资小、见效快、易启动、低风险的项目。总的看来，对餐饮业普遍感兴趣。从2000年11月中旬至2001年10月底，麦当劳、肯德基、德克士三大西式快餐品牌均以100家店左右的速度扩张。但是，不同的身份、不同的策略，致使三大品牌采用了不同的发展方式--麦当劳、肯德基一直发展直营连锁，德克士则以合作加盟为主。在国外，麦当劳占据的总是街头比较好的地段，先花钱买下来，再租给加盟者。所以，麦当劳的老总自称是做房地产的。只是在中国，因为政策限制，麦当劳无法采用这种方式。

德克士作为顶新集团麾下的一个新生力量、作为康师傅的亲兄弟，采取是一种针对国内中小投资者特点的、灵活的扩张方式，概括起来，就是"四种店型，四种投资"。从店型上来讲，分为旗舰店、豪华店、便捷店、精巧店，面积从600多平方米到150平方米不等，投资额度从数百万元到150万元不等。从加盟方式上来讲，以特许加盟为主，合作加盟为辅。特许加盟：特许加盟是指为愿意全额投资并愿全心经营的加盟者提供双赢的机会，按照上述不同店型分为不同投资金额及不同回收期限。此种方式适合于创业者或转业者。合作加盟：合作加盟是指加盟者与德克士共同投资设立餐厅，德克士以设备资本作为投资，加盟者以场地、装修、桌椅等资本作为投资，德克士负责餐厅经营，德克士承担经营风险，加盟者提取确定利益，此种方式对于加盟者来说既可以降低投资门槛又无经营风险，加盟者还可以抽身做其他经营，合作加盟比较适合投资型加盟者，预计两年半可以回收投资。

德克士总是先在目标市场开直营性质的旗舰店，打开市场，然后发展特许加盟，继而扩大市场份额。其实，德克士在发展初期并不顺利，主要原因是求胜心切。后来，德克士闭门思过，改用避实就虚的策略，即大力扩展省会城市的市场份额，结果获得出人意料的成绩：当麦当劳、肯德基注意到昆明的时候，人们已经吃了数年的德克士炸鸡了;在福州、郑州，德克士也占据了绝对领先的优势，目前，已经有数位加盟者在经营半年以上，绩效良好的情况下开了自己的第二家、第三家德克士餐厅。现在，麦当劳、肯德基已经开始调整策略。于是，麦当劳出现在今年6月份的连锁展会上，并宣布自己将发展特许加盟业务;而肯德基则在去年年底就已着手发展特许加盟。

据武瑞玲女士介绍，在国外，麦当劳、肯德基对加盟者个人的要求非常严格：首先，加盟者必须是个人;其次，要求终身加盟，把经营餐厅当作一生的事业而不是谋生的手段;比较后，加盟者必须到美国本土培训一年。麦当劳、肯德基一直采用区域投资、直营连锁的方式，现在都在启动特许加盟，跑马圈地。肯德基在中国推出的特许加盟措施是自己选址、经营，待店铺转入盈利后再转卖给加盟者，价格当然不菲;而麦当劳的具体加盟措施尚不明朗。总之，对于中国的投资者来说，麦当劳、肯德基的门槛有些过高，这也是许多投资者选择德克士的理由。由此看来，他们沿袭已久的发展方针是否适合于中国，还有待商榷。

竞争虽然激烈，但是，这三者对自己的品牌均非常爱惜，丝毫不敢大意。老牌的麦当劳、肯德基自不必说，后起之秀德克士也严守自己的加盟方针，即"十拒"。德克士有一套完整而规范的培训体系，每一个投资者都要到位于天津泰达开发区的集团总部接受封闭式培训，而授课老师均为德克士各个业务部门的主管，这些主管均有着6年以上从事国际品牌的特许加盟的成功经验;至于员工，则随着本人的每一个进步接受不同层次的脱产培训;新店开业后，德克士派出辅导经理至少驻店三个月辅导……现在，在许多省会城市，三个品牌的西式快餐的竞争已经达到白热化程度，一个街头便聚集了三个品牌的快餐厅。他们都看好日益庞大的中国市场，因为随着中国经济的发展，人们生活水平的提高、生活节奏的加快，西式快餐市场必将不断成长。正如德克士总经理汤明鑫所说：我们在收购德克士之后，又投资5000万美元对它进行改造，目的就是做全国范围的规划。根据我们的预测，德克士至少要开1500--2000家连锁店。

文章五：德克士要让加盟者先富起来

说起“康师傅”许多人都知道，但是很少有人知道“康师傅”还有一个起着洋名的“德克士”兄弟。当德克士完成了对全国29个省市、100多个城市的布点之后，才开始在上海寻找合作伙伴，以特许经营的方式投入上海快餐市场的竞争，并要让加盟者先富起来。德克士是顶新国际集团1996年5月收购的西式快餐品牌。收购之后，顶新集团用了六年时间，累计投资了5000万美元对德克士进行重新定位，并采用先进入二级城市，避开高竞争市场，积累经验，塑造品牌，再逐步向中心城市反攻的布点战略;在经营策略上，德克士初期只发展直营连锁，在建立了完善的体系之后，再以特许经营的方式，扩大品牌规模。现在，无论是在麦当劳、肯德基先进入的市场如福州，还是后进入的市场如成都、重庆、昆明、郑州等地，德克士或是市场的领先者，或是三分天下有其一。到今年十月底，德克士已在全国100多个城市开设了273家西式餐厅，在2002年中国烹调协会公布的2001年中国餐饮业百强中名列第九位。

德克士能与麦当劳、肯德基抗衡靠的是什么呢?顶新集团德克士食品开发有限公司总公司开发部邓仁荣协理称：“德克士”首先是从产品品质、服务水准和餐厅环境等各方面向竞争者学习，以人之长补己之短;然后在全国范围内快速平稳的持续开店，占领市场，积累经验;比较重要的还是保持了产品的差异化，突显个性，力争奉献给消费者不同的、更具特色的、更好的、物超所值的食品与服务来赢得消费者的垂青。

德克士很明白，赢得顾客要有好食品，因此德克士的炸鸡、汉堡、饮料、甜品、附餐都强调食品的新鲜和美味，迎合现代健康饮食的观念。德克士的主打产品是“脆皮炸鸡”，皮酥里嫩，鲜美多汁，风味卓绝。此外米汉堡、美式土司和玉米浓汤等产品，也都具有浓郁特色，“好吃的炸鸡就在DICOS”是顾客送给德克士比较高的褒奖;德克士又以诚信、务实、创新的服务理念，为顾客营造出"好吃、超值、快"的用餐新体验。为了吸引顾客，德克士餐厅的食品不断推陈出新，以食品学博士为核心的新产品研发团队，通过对不同区域消费者喜好的分析和调查，以及小型的口味测试、餐厅试卖，不断改良德克士食品的口味，使其保持食品的特色。

有了好的食品和服务品牌，德克士又运用特许经营，开始了市场争夺。1999年1月，德克士在四川攀枝花签署了国内第一个加盟店的特许经营合同。由于品牌的成功导入，使首家加盟餐厅在很短的时间内就收回投资，使德克士特许加盟的模式开始向全国范围内广泛推广。德克士在上海的七宝和莘庄已开有两家直营餐厅，第三家浦东餐厅预计在明年年初开业。德克士已悄然登陆上海市场。

本月初，在上海举行的第五届国际特许经营研讨会暨展示会上，德克士向上海的投资者推出了两种加盟方案，即250-350m2便捷店和180-250m2精巧店，投资标的从150万元至250万元不等，预计的投资回收期在三十个月和四十个月之间。德克士承诺在授予经营品牌和输出经营管理技术的同时，还为加盟餐厅提供经营辅导，包括对经营门点的建筑物、商圈、顾客群进行调查、评估测算经营门点的营业额、投资额和经营损益;开业前为加盟者、餐厅经理、员工分别开设为期二个月的培训课程;开业后的前三个月，无偿派遣辅导经理驻店辅导，并不定期举办产品说明及经营服务技巧沟通与培训。以此利用加盟者的资金、人力资源和地缘关系，利用德克士的品牌效应、技术支持，实现优势互补，降低加盟者投资风险，形成德克士的规模竞争优势。

与其他许多特许经营商不同的是，德克士认为“想方设法让加盟者富起来”是特许经营双赢的重要基础。邓仁荣协理说：很多人在谈“双赢”时往往忽略其时间可异性，即利益获取在时间上是可以有先后差异的，我们的“双赢”理念就是基于这一特性来运作的。以“想方设法让加盟者富起来”为中心思想，并充分体现在制度上、协作上、态度上。只要有利于增加加盟者盈利水平的任何合理建议，我们一律采纳并给予推广。只有先使加盟者富起来，德克士才会有更大的发展，所以我们更注重长期利益。

根据上海市统计局的报告，今年前三季度，上海市餐饮业的营业额达到125.5亿元，比去年同期增长23.4%。面对快速增长的上海餐饮业，德克士期望通过参与上海快餐市场的竞争，为上海消费者提供更多样的选择，同时为潜在的加盟者提供一个比较好的投资机会。

文章六：顶新是艘航空母舰—德克士餐厅福州加盟者访谈起来

中国连锁经营协会为了对中国特许经营市场未来的潜在投资者状况有一定了解，在2000年中国特许加盟研讨会暨展览会上，以随机的方式向参展观众散发了调查问卷。在“关于参展个人和企业感兴趣的行业”项目中，无论是个人还是企业，都首选餐饮业，这恐怕与中国“民以食为天"的文化传统有关。这一投资特点在福州市表现尤为突出，福州市商业发达。麦当劳、肯德基、德克士三大西式快餐在福州市既展开激烈竞争，又共同创造了红火的西式快餐市场。其中，肯德基、麦当劳各9家，德克士已经开业15家、筹备中的还有5家，整个福建区域已签约共计46家。可以说，在福州市场上，德克士已经是后来居上。

回想起当年乔赢率领红高粱向麦当劳叫板、后又沉砂折戟的经历，我对德克士的成绩充满好奇，为此走访了两位德克士的加盟者。湖东餐厅是便捷店的代表，老板是林先生，属于个人投资;津泰餐厅是豪华店的代表，老板是黄先生，属于集团投资。

记者：你为什么要选择西式快餐、选择德克士?

林先生：社会在进步，工作节奏在加快，上班族为了节省时间，就需要快捷、干净、可口的餐饮，所以我选择了西式快餐。跟德克士合作与我的孩子有关。我有个企业在景德镇，难得回来。作为感情补偿，我每次回来都要带孩子去玩、去吃。有一次，孩子告诉我，德克士的炸鸡很好吃，他们班里的同学都吃过。我想，我们就吃吃看。一进德克士餐厅感觉各个方面都很到位，坐下来一吃，感觉蛮可以。然后，我就按照餐盘上的加盟电话与他们联系，德克士福州分公司的人都很热心。

黄先生：我们是福州德克士的第一家加盟餐厅，也是豪华店的代表，由国企改制而成。我们以前搞贸易，合作伙伴都是大集团，后来物资系统不景气，我们供应商的日子也不好过--货物提供给别人了，可是货款拖欠着。我们于是决定直接面对消费者，这样不会存在呆帐、欠债问题。

1999年5月，我们找到德克士，当时中餐太多了，管理起来也很累。德克士快餐于1997年进入福州，两年时间就已经在福州市民心中树立了良好的形象。我们当时也考察了一些其他的快餐企业，要么门槛太高，要么管理不规范。德克士的加盟费用我们承受得起，管理又很规范，食品又很好，因此我们决定加盟德克士。

记者：你们的营业状况如何?对自己的业绩是否满意?

林先生：我的餐厅营业8个多月了，在此之前，西式快餐及德克士已经深入人心，它的服务、品质、卫生及顾客满意度都有保证，因此，盈利也就有了保证。这个店址是我挑的。当时这儿很冷清，我们这家德克士餐厅的开业带动了整条街，租房给我的饭店老总跟我说，你把这儿给炒起来了。我们开业第一天的营业额达到了8.7万元，当时福州分公司的人认为不可能，他们估计也就是3万元左右。因为我这儿的使用面积才170平方米，104个餐位，就是不停的翻台也达不到这么高。那天顾客排了100多米长的队，而且打包带走的特别多。看到天气太热，我们就发了“小凉伴”，其实就是小扇子，还有点餐单，顾客到了柜台直接把点好的餐单交给服务员，节省了在柜台前思考的时间，然后端着盘子到门口打包，这样有效提高了接待速度，加大了吞吐量。到了晚上一打烊，达到了8.7万元，有一种沉甸甸的感觉。第二天的业绩也超过了8万元，这样，德克士湖东餐厅的知名度就出来了。

黄先生：我们从签约到开业用了3个多月，1999年12月开业。因为是第一个加盟店，又是豪华型的，所以德克士福州分公司非常慎重。我们旁边是肯德基，对面是麦当劳，他们都先于我们开业。现在，我们不但站稳了脚跟，而且营业额比去年提高了约30%。

记者：在选择德克士的过程中，“顶新集团”这块牌子是否对你产生了作用?

林先生：我在餐盘的广告上就知道德克士属于顶新集团，这对于吸引我加盟很有作用。前一阵儿，我无意中看到一部电视剧，结尾写着“顶新国际集团协助拍摄”，我觉得很亲切，本来我不大看电视，由于这个原因，我就连着把这部戏看完了。顶新是艘航空母舰，我们都是其中一部分，我们加入它应该没错。

黄先生：在谈判过程中知道德克士是顶新集团的，更增加了信心，顶新的方便面、茶饮料、夹心饼……都很有名气，很受消费者欢迎。

记者：在加盟德克士一段时间后，你们对这个品牌、这个团队有何认识?

林先生：我们这个地段比较初不是很好。在我之前，德克士在福州已经开了7家餐厅，我们是第8家。虽然我们是加盟餐厅，但福州分公司的谷副总说：“手心手背都是肉，既然加盟了，我们就是一家人。”我们的物料都是从分公司运来的，每次运原料都是直营餐厅让着加盟餐厅，我们合作的时间越长，彼此之间的感情就越深。我们的目标是一致的，开业8个月来，我们也遇到一些困难，每次分公司都会马上派人过来，协调解决。便捷店的设备生产能力有限，客人一多就跟不上，分公司就马上派人到附近的德克士餐厅调食品和人员过来，保证我们的食品和服务质量。

黄先生：以前我们对西式快餐很陌生，现在看来，它有自己的特点。我现在有时间就过来看看，没时间就算了，因为还有其他的生意。这儿有店长，还有一整套科学、严谨的管理制度，我们作为业主很放心，而且，福州分公司的人也经常过来进行监督、指导，如服务跟踪、质量跟踪、员工考核晋级……我现在离不开德克士分公司，不然的话，我就得整天拴在这儿。

文章七：连锁业态深入人心投资餐饮仍是首选—访中国连锁经营协会特许部主任武瑞玲

记者：我采访了今年举办的两次连锁会议，观众络绎不绝、企业乐此不疲。这种现象说明了什么?

武：从现在来看，特许经营在中国已经发展成为一种态势，市场需要特许经营。一方面，民间投资渠道虽然很多，但投资者要寻找一个好的经营方式或项目还存在一定难度，还缺乏畅通的渠道;另一方面，居民储蓄额庞大，很多民间资本、尤其是中小投资者数量很大。我们的调查结果显示，三成以上的投资者对50万元以下的投资项目感兴趣，尤其是服务业。连锁业在中国经过几年的发展，洋品牌与本土品牌共同成长，渐入人心，起到了很好的示范作用。品牌效应、管理方法、物流配送等都是特许经营的传统优势。

记者：目前的中国连锁业出现了哪些新趋势?

武：概括起来，大致有三个新趋势：首先，受中国加入WTO的影响，国际品牌进入中国的步伐加快。原来以麦当劳、肯德基为主的西式快餐，在中国都是通过合资方式，然后再进行投资，即发展直营连锁。在今年6月的连锁展会上，麦当劳披露他们也要在中国发展特许经营，2003年，第一批麦当劳特许加盟店将要诞生。肯德基从去年年底开始着手发展特许加盟。其他领域的一些国际品牌也要进入中国或者已经进入中国。其次，新的业态与日俱增，现在已经达到40多个行业。教育培训、幼儿启智、商业服务、家政服务、个人保健、汽车租赁……总之，围绕个人或家庭的项目比例不断增长。第三，国内企业发展迅速。目前本土连锁经营品牌已经达到600多个，店铺数量越来越多，销售额所占比重越来越大。一些本土品牌已经走出国门，其中老字号较多，而且集中在餐饮业。

记者：目前投资者对哪些项目感兴趣?

武：目前投资者感兴趣的是投资小、见效快、易启动、低风险的项目。总的看来，对餐饮业普遍感兴趣，民以食为天。6月份的调查结果也证实了这一点。

记者：这次展会上没有发现麦当劳、肯德基，为什么?

武：麦当劳、肯德基没有参加此次展会，是企业内部的计划安排问题。在国外，麦当劳占据的总是街头比较好的地段，先花钱买下来，再租给加盟者。所以，麦当劳的老总自称是做房地产的。只是在中国，因为政策限制，麦当劳不能采用这种方式。麦当劳、肯德基对加盟者个人的要求非常严格：首先，加盟者必须是个人;其次，要求终身加盟，把经营餐厅当作一生的事业而不是谋生的手段;比较后，加盟者必须到美国本土培训一年。对于中国的投资者来说，门槛有些过高。

记者：面对德克士的崛起，麦当劳、肯德基的发展策略是否有所调整?

武：应该说，麦当劳、肯德基、德克士这三者之间的竞争从未停止过，在许多省会城市，一个街头便聚集了三个品牌的餐厅。麦当劳、肯德基一直采用区域投资、直营连锁的方式，现在都在启动特许加盟，跑马圈地。因为中心城市的竞争已经达到白热化的程度，现在必须扩大发展半径，进军中小城市，这就需要本土加盟者的参与。德克士的发展策略很好，开始遇到一些挫折，之后闭门思过。调整后的德克士发展势头很好，他们针对加盟者的实际情况采用非常灵活的方法，从旗舰店到豪华店、从便捷店到精巧店，规模不等。合作方式也不同，合作加盟适合于投资者、委托加盟适合于创业者、特许加盟适合于创业或转业者。现在，德克士已经成为西式快餐第三品牌。

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