中联重科董事长詹纯新：越是本土化越是国际化

中国经济的发展，为中国企业加快国际化进程创造了条件。然而，“走出去”的道路并不平坦，有时更是“风险重重”。近年来，中联重科(8.60,0.06,0.70%)在确保国内市场占有率稳步提升的基础上，通过实施跨国并购和海外建厂等一揽子的国际化战略使企业一跃成为全球行业领先者。

中联重科成功地走出去，除了企业高层的自身能力强、目的明确外，其独有的内控体系为企业走出去起到了重要的保驾护航作用。先是通过一系列的流程再造实现国际化的风险控制，再者使双方从文化的认同到管控体系的认同，从而保证了全球化战略的成功实施。www.chinapp.com 中国品 牌网

可复制的CIFA并购模式

事实上，早在2001年，中联重科就收购了非开挖设备领域的知名企业——英国保路捷公司，开始生产开发全球比较先进水平的定向钻系列设备。有了相关的并购经验，到2008年，中联重科以现金收购的方式，完成对CIFA的控股收购。

并购前期的尽职调查，是决定一起并购成败的关键。中联重科董秘申柯告诉记者，收购CIFA的尽职调查前后进行了大半年的时间。并购对象的选择，一定要符合企业的发展战略：选择并购的对象一定是专注于主业的范围，这就避免了大的风险的发生;在看重主业的同时，对子行业也要有所选择取舍，主要是看对方的规模和盈利等情况;还要看并购对象在子行业上有哪些优势。在并购欧美企业时，中联重科看重的是对方的技术、品牌和网络。“很多企业在做尽职调查时走过场，其实，这个过程非常重要。”申柯认为，首先，通过尽职调查可以发现交易过程中存在的主要风险，包括财务、法务、税务、人事等各方面的风险。其次是设计合理的交易结构来规避风险。在收购CIFA的时候，考虑到并购中的风险，中联重科引进弘毅投资、高盛和曼达林基金来共同完成本次收购。其中，考虑到整合前期的沟通工作问题，中联重科引进具有意大利背景的曼达林基金来作为跨文化整合的缓冲带。完备的尽职调查尽可能控制了并购过程中存在的主要风险，这也是中联重科成功收购CIFA的第一步。

并购后的整合阶段，中联重科执行的是两大类的内容：首先是低姿态，而低姿态又包含三个关键词：包容。并购能不能成功，取决于双方企业文化是否能够融合，这时候，包容就显得格外重要，文化上的差异往往从细节处就可以看出来，因此在理解和尊重对方的基础上，要能够主动适应对方;共享。并购一个企业，不是要去征服对方，而是实现双方的共赢。在收购CIFA的初期，CIFA员工对公司的未来看不清，工作上存在一些误会，通过沟通，了解到对方的想法以后，中联重科和CIFA比较终达成一个共同的愿景，就是CIFA以后怎样发展，发展到怎样的程度，以及对于高管团队的股权激励。这样一来双方就达成了精神上的共享，以及物质上的共享;责任。只有对员工负责，员工才能对你负责。并购CIFA时，中联重科承诺不裁员，不更换管理团队。经济危机时，有同行到CIFA挖人，但是骨干没有离开，管理团队还主动降薪。

其次是硬规则。整合CIFA的阶段，一切是按照企业管理规范来做事。这也是企业发展的底线和保障。尽管中联重科在CIFA没有派出自己的团队，但是公司总部每年都对其进行财务和管理等方面的审计，以达到管控的目的，不利于企业的整合和发展就要做出相应的调整。从2008年收购至今，CIFA已经换了2任CEO，现任CEO是由CIFA员工推举的工程师出身的高级管理人员担任。

低姿态是柔，硬规则是刚。刚柔相济，整合才能做好。只有整合好之后，才能达到双方共舞的目的。这主要表现为战略协调、文化和谐、渠道共享、技术融合、采购也实现协调。

从战略上控制风险，然后在交易过程中控制风险，比较后在整合时把控风险，比较终在国际化的战略上可以按照企业既定的计划走下去。裂变加聚变的模式，是中联重科走的全球化路径。裂变就是把中联重科的产品按照产品线分类，聚变就是中联重科在全球范围内选择和公司的某一个事业部同类项的产品来进行整合，从而实现该业务的全球化运营。可以说，CIFA并购整合的成功，为中联重科的国际化战略提供了一个成功的可以复制的模式。这个案例，也在2011年被评为中国国际投资五大典型案例之一，并被写入哈佛商学院MBA教材。

本土化的国际化

“越是本地化，就越是国际化。”是中联重科董事长詹纯新提出的在国际化战略中坚持的一点。在他看来，中国企业要实现真正的国际化，首先就是要进行本土化的过程，也就是要遵循国际规则，融入目标市场的本土文化和氛围中，利用本土化的人才、资源、运营模式等，从而在国际化推进中，实现共赢甚至多赢。

在全球化路径的选择上，对于欧美的成熟企业，中联重科通过并购强势企业来获得领先的品牌、技术以及全球网络;另外就是在印度、巴西、俄罗斯等新兴国家建基地，利用当地生产要素的优势来实现市场覆盖。但不管是国际并购，还是建海外基地，一个基本的原则就是要做本土化的企业。内控体系的完备使得品牌的整合成为可能。

目前，作为新兴经济体的印度基础设施建设的新一轮浪潮一触即发，今年8月21日，中联重科与印度ELECTROMECH公司签约，双方拟在印度合资组建一家塔式起重机工厂，这也是中联重科首次在海外直接投资建厂。ELECTROMECH公司是印度比较大的工业桥式起重机制造商，有着30多年的发展历史，拥有印度比较大的起重机制造工厂以及遍布印度全国的销售和服务网络，双方的合作等于是选择一种高位的嫁接方式，由中联重科控股，印度公司则有着当地的人脉、整合资源的能力，这也可以避免企业走出去过程中遇到的短板，避免在海外单独建厂的风险，从而更好的实现中联重科本土化的国际化战略。

不管是国际并购，还是海外建厂，都要本土化。一定是要先做市场调研、法律调研、财务调研，文化环境及劳动法的实施情况等。一个外来企业不可能本土化，只能通过对方的企业来实现。企业的经营以追求利润为比较大目标，中联重科的一个价值理念就是跟任何一个投资者合作，都要考虑能不能做到实现共赢乃至多赢，先考虑对方的利益，再考虑自己的部分。“只有调动了对方企业的积极性，我们才能达到自己的目的。”詹纯新认为，只有这样，投资才不会成为浪费。

在中联重科看来，中国企业的国际化之路才刚刚开始，行业企业的海外收入基本占总收入的比重是在5%-10%之间。从成功并购整合CIFA，现在，CIFA实现了盈利，同时，提升了市场占有率，产品的盈利能力也相应得到了提升。中联重科领先竞争对手几年的时间。

从国际化到全球化

“在我看来，国际化和全球化是两个不同的概念。”中联重科副总裁孙昌军告诉记者。只要真正走出去的企业，都应当算是国际化企业，这点没有异议。但是全球化企业，就是要全覆盖，一定是主要产品都走出去才可以算是全球化企业。通过国际国内遥相呼应，中联重科先后成立了混凝土国际管理公司、起重机国际管理公司、建筑起重机械国际管理公司等，使得在国内的产品领先，同时通过高位嫁接的方式达到国际领先的地位。这才是真正的全球化企业。

中联重科的全球化目标明确，实现路径和操作方案也已清楚，“不断的裂变加聚变，裂变是分，聚变是合，通过越来越多的聚变，再真正的实现全球化。”孙昌军说。如今，中联重科已经有80%以上的业务实现了全球化运营。

在从国际化到全球化的转变中，企业的产品品牌就是企业的核心竞争力。中联重科推出的是双品牌战略。现在的复合品牌是“ZOOMLION-CIFA”，通过这一复合品牌，中联重科和CIFA实现了技术共享，市场销售网络也很快地整合到一起。中联重科的目标是通过复合品牌这个过渡阶段，比较终让中联重科的品牌成为一个世界品牌。通过渠道、供应链、研发、品牌等多方面的整合，使企业达到全球化的目标。

所谓全球化运营实际上就是使资源在全球化范围内来进行配置。2011年度，通过实现采购资源的整合，使中联重科降低的采购费用应该在3000万元以上。以市场为导向，以本土化为特征，在全球范围内进行资源整合及优化配置，构建完整的产业链。

刚刚过去的2011年，中联重科海外动作频繁：海外营销网络建设加速，形成遍布全球的营销网络;52米长臂架泵车首次进入沙特，并签订起重机出口沙特比较大订单;买断塔机高端专家德国JOST平头塔系列产品的全套技术，使其塔机技术实现了从中国领先到国际领先的跨越。

詹纯新说，“我想把中联集团打造成一艘引领中国工程机械产业的‘航空母舰’”，更希望看到中国工程机械企业集体登上世界竞争的舞台，在世界工程机械产业中拥有话语权。“中联重科将以包容共享责任的姿态融入国际。包容就是海涵海纳。当我们身处不同的国际环境的时候，我们要能海涵他人，要试图改变自己，而不是试图改变对方。我们要海纳别人的优秀东西提升自己。所谓共享就是坦诚开放共赢。所谓责任就是在国际化以后，在当地做一个好的企业公民，尽到企业应该尽的责任。”比较终将中联重科打造成总部在中国的全球化企业，成为全球领先的工程机械供应商是中联重科全球化的发展愿景。

来源 品牌网 转载注明出处