如果说中国市场是国际时尚奢侈品牌的救命稻草，那么最突出的“救赎”便是Coach。在全球经济萎靡不振的今天，Coach在中国市场的逆袭堪称一枝独秀。
严格来说，Coach算不上真正的奢侈品，它也清醒地意识到这一点，自我定位为 “触手可及”的“轻奢侈”。但Coach全球董事长兼首席执行官Lew Frankfort认为这正是Coach快速发展的秘密所在。
本土下降，中国市场劲增40%
北京时间2013年1月23日，Coach盘前公布中报，截至2012年12月29日营收同比增长4%至15亿美元，低于市场预期的16亿美元。
其中，作为Coach的全球第一大市场的北美地区营收仅增长1%至10.8亿美元，其可比同店销售同比降低2%；公司全球第二大的市场日本地区的同店销售同比也降低2%。
Coach全球董事长兼首席执行官Lew Frankfort表示当季在北美市场的表现不佳，究其原因在于美国假期消费季中消费者消费欲望不强。而业内人士则认为这是美国市场受购物中心和Outlets客流下降的冲击所致。由于这一业绩明显低于市场预期，致使其开盘后股价大跌15%。
幸运的是中国市场拥有强劲的拉动力，受中国市场总营收同比增40%的影响，国际营收同比增长12%至4.11亿美元，其中，中国市场的可比同店销售仍以两位数的速度增长。
虽然中国市场份额不大，2012年中国销售收入仅占COACH全球总营收的6%左右，而美国市场则超过70%，但2012年中国同店销售额始终保持双位数的增长。尤其是截至2012年3月31日的Q3财报，中国的销售额飙升60%，这在各大时尚奢侈品牌奋力攀登双位数增长的疲软经济环境下，可谓成功逆袭。
价格定位瞄准中产阶级
虽然Coach已有70多年的发展历史，但在国际化的道路上可谓后知后觉，直到1998年，从呆板的“大妈包”转型为时尚的“大众奢侈品”后，才开启了国际化的征程。
当初在给Coach定位时，CEO Lew Frankfort可谓“一针见血”：“触手可及的亲民奢侈品。”最具杀伤力的举措是，Coach的平均价格几乎只是其竞争对手如路易威登、古驰等价格的一半。此招立竿见影，使得Coach此后的年复增长率超过15%。
2010年，Coach在上海开设第一家旗舰店，比邻淮海路上的LV，这也是其选址策略——傍大牌。
虽然全球经济危机的阴霾还未散去，但Coach却以其“轻奢侈”的定位迅速赢得中国市场，这正源于中国当前诞生的一个迅速膨胀的新兴阶层——中产阶层。
根据高盛最近发布的研究数据，中产阶层占据了全球38%的奢侈品消费市场。中国买家在奢侈品消费上的开支高昂，他们平均每次奢侈品消费额达782美元。来自中国中产阶层的奢侈品买家人数已经从1995年的100万增加至今天的3700万。高盛预测，以年复合增长率14.1%进行计算，2025年中国奢侈品买家数量将增加至2.56亿。
相对于“绝对奢侈”的爱马仕和香奈儿，“轻奢侈”的Coach可谓是入门级物品。在美国市场中，爱马仕等欧洲奢侈品牌锁定的是家庭收入位于总体收入前3%的消费者，而Coach则把潜在客户的范围拓展到家庭收入在前20%的客户，目标直指消费潜力巨大的中产阶层。
2012在华店铺数量增一倍
为了增加效率，Coach在上世纪90年代开始强化一体化分销渠道策略。中高级百货公司、专业门店以及Coach网站全部统一在一起。与其他奢侈品牌对电商渠道的排斥不同，Coach则对电商抱着开放的态度。2005年后，Coach就开始和一些比较有名销售网站如亚马逊网站、美国购物网、梅西网等合作，极大地拓展了Coach的销售渠道。
2011年12月，与淘宝合作，推出Coach淘宝商城官方旗舰店，试水中国电子商务。一年后，Coach自营电商购物平台正式上线。
2012年Coach线下的扩张速度也很惊人，从2011年底的60多家在华店铺飙升到2012年底的117家，几乎翻倍。仅在10—12月，Coach在中国就新开13家店。而爱马仕、香奈儿、卡地亚（钟表专柜未计入）、范思哲等在2012年的前9个月并未在华开设任何新店。
更为重要的是，为了扩大在中国的知名度和影响力，2011年Coach在港上市，并预计大中华区市场销售在集团内比重，可在三至五年内增至20%。Coach此前就曾表示，2013财年是一个投资年，将加快从分销商手中购回亚洲主要市场的本土业务。第一财季，公司已经购回了马来西亚和韩国的蔻驰本土零售业务。
“现在中国是全球市场重心，Coach也毫无疑问借中国市场快速发展。”财富品质研究院院长周婷这样告诉理财周报记者。而一位从事国际国内奢侈品行业研究的业内人士也持同样观点，她认为北美市场已基本饱和，Coach已将重心转移到中国。
