波司登陷困局 如何保住羽绒服龙头的宝座

服装行业总体上由于产能过剩和库存压力，进行必要的渠道调整是必然的，同时也要加大电商渠道力度。

2015年1月31日，波司登国际控股有限公司(以下简称“波司登”)宣布，梁旭辉辞任公司首席执行官一职，有业内人士认为，梁旭辉此番提前离场预示了波司登“船大难转身”下的无奈。

而此前，据波司登公布的中期业绩显示，从2014年3月31日至9月30日，短短6个月中，波司登马不停蹄地关闭了3436家羽绒服零售网点。

传统渠道紧急收缩，是要跟上互联网步伐转战线上，还是另有隐情?安徽南月投资有限公司创始人付先生向记者表示，线上与线下联合销售必定是实体店的发展趋势，但实体店不会消亡，将会转变为线下体验店，线上将会是销售的主要渠道。

　　关店“迎”新冬

2014的冬天，对于波司登而言无疑是比较寒冷的。

据波司登公布中期业绩称，截止到2014年9月30日，上半财年收入微涨1.4%，净利润大跌22.5%，羽绒服业务收入较去年同期下滑19.2%，占集团总收入的49.8%。

与下滑业绩相对应的，是密集的关店措施，至2014年9月30日，羽绒服业务零售网点总数较3月31日时净减少3436家，期内，自营零售网点净减少304家;第三方经销商经营的零售网点净减少3132家。

据了解，波司登集团是1994年高德康先生在常熟成立的，以羽绒服制造进入服装生产领域，此后相继推出“雪中飞”、“康博”、“冰洁”三个子品牌，形成了品牌矩形。据2014年中国行业企业信息发布中心的数据显示，这四个品牌占据了中国羽绒服市场37.8%的份额，是当之无愧的行业领头羊。

以羽绒服为主营业务，比较大的障碍就是季节周期性。在北京王府井百货5楼的波司登工作的销售员范姐略带抱怨地向记者表示：“我们这个店面是刚搬到楼上的，之前在负一楼，但是冬天过去了的话，店面就会撤出百货大楼，我们也就失业，得重新找工作了，没有工作保障，工作起来也不安心，而且工资也不高，底薪才一千多。”员工得不到基本保障导致工作积极性不高，从而致使店面营业萧条，或许也是波司登关掉大量店面的原因之一。

为了挽救季节周期性带来的萧条经营局面，继2007年在香港联合交易所上市之后，2009年波司登宣布进军非羽绒业务并收购波司登男装品牌，展开多元化扩张，2011年又投资休闲品牌摩高，并收购女装杰西，同年斥资2005万英镑购入伦敦西区的一栋六层建筑，作为旗舰店和办公室，迈出国际化的第一步。

但现在，紧缩传统渠道，频繁关店，到底意欲何为?付先生向记者解释道：“互联网的发展，使很多传统企业转向线上，尤其是服装，波司登大范围关店，一是避免渠道重叠，关闭销售未达预期或形象、服务未达要求的零售网点;第二，是在为转战线上做前期准备，减少精力的分散。”

　　市场份额之争

2014年圣诞节前夕，GAP中国将GAP、Oldnavy大幅下调价格，线上线下同步展开七折促销，而据了解，为GAP提供“贴牌加工管理服务”的是波司登。

虽然每年贴牌业务为波司登带来数亿元营收，但却有一个比较隐蔽的损失——贴牌加工的GAP、BOSS羽绒服在中国争夺原本属于波司登的市场份额。波司登陷入了“中国制造”的普遍困境——以高企的成本、微薄的利润为代价，亲手为国际品牌提供了争夺市场的武器。

2014年财年上半年，波司登卖出600万件羽绒服，比2014年同期下滑8.2%，收入则下跌了19.2%。相比之下，羽绒服贴牌加工管理业务收入则突破10亿元，较去年同期上涨54.8%。

面对国际品牌的长驱直入，消费者的需求发生了转移，缺乏竞争力的本土服装品牌便出现大规模积压，主要是因为无法生产出切合本土消费者胃口的商品。

品牌商与代工商是两个相互矛盾的定位，两种业务某种程度上存在一定的冲突性。对于品牌商而言，合理的代工业务有助于充分利用产能，释放生产力，可以成为一种短期逐利行为，但要是成为主业，则具有极大的风险。一旦上游合作方转移订单，业务必将出现大幅波动。

以往，本土品牌凭借本地经销商构筑起的零售网络，与本土消费者形成密切的接触，将国际品牌挡在身后。但如今，随着电子商务的兴起，国际品牌通过电商直接抵达消费者，用更前卫、更流行、更时尚的设计赢得中国消费者的欢心。

“在国际大牌的熏陶下，中国消费者的兴趣和偏好都发生了偏移，口味调高了，眼光挑剔了，而对于本土服装而言，去库存是当务之急，但更重要的是要明白顾客才是企业的中心，要认清自身的优劣，重新梳理战略，才是走出危机的不二法门。”付先生语重心长的说。

　　探索O2O模式

波司登此次马不停蹄关店，是否与其他正在探索转型的服装品牌一样，也在探索打通线上和线下的销售渠道?

中国国际电子商务中心研究员副院长李鸣涛对记者表示，服装行业总体上由于产能过剩和库存压力，进行必要的渠道调整肯定是必然的，也一定会加大电商渠道力度。

据了解，目前波司登已在上海、北京等全国19个销售区域实现了线下货品共享，即线上的订单将被就近发货和退换货，缩短派送的时间。这一线上线下的共享丰富了线上销售的产品线，还提升了顾客的购物体验。

付先生建议，由于电商对传统企业带来的冲击，会使现有传统企业集体触网，做好线上线下的工作，利用电商和传统企业的优势很重要，线上布局这一块，主要要统一网络旗舰店等管理制度，统一价格，做好宣传，不能“窝里反”。

李鸣涛也认为，企业布局一定要符合企业自身条件，企业情况不一所以选择也会有差异，比如可以选择电商代运营做电商全渠道营销，也可以建自己的电商团队，甚至自建电商平台，可以依托电商做线下渠道整合式的O2O。

对于线下实体店，付先生表示，现在虽然服装业面临产能过剩、库存积压等问题，但实体店肯定不会全部消亡，今后很大程度上会依靠服务、环境、氛围给顾客创造一个愉悦享受的体验环境，用来吸睛;而线上的销售渠道将会是利润的主要来源，但在这里面，一些模式较好的实体店将来还是有较好的利润前景的，比如无印良品、宜家等，将所有与生活相关的细小物品，集中在一个店面内，能够满足顾客一站式购物，而且，对于目前追求慢节奏的人们而言，拥有一个舒适、温馨、缓慢、齐全的购物环境也是妙不可言的。

但对于波司登而言，在记者走访过程中，发现波司登实体店的装修远不及周边同一档次的品牌装修，随意张贴的廉价海报、优惠宣传单，实在彰显不出羽绒服领头羊企业的气质。

而在服务方面记者留意到，销售人员懒懒散散导致很多顾客都是走进去看一圈，而后撇撇嘴离开。就在现场，记者询问了几个刚逛完波司登的顾客，其中一位谷姓的女士反问道：“店面装修的一点都不上档次，服务员又是一副爱搭不理的模样，主要是很多羽绒服堆挂在一起，不像店面倒像仓库，这样的店面，谁会去买衣服啊?”

波司登亟需转型，线下需要提升店面装修层次，严格员工专业素养，同时线上也要加快布局，才能保住羽绒服龙头的宝座，才能保证在互联网变革的浪潮里，不被市场淘汰。