波司登“寒冬”危机

凛冬降临之前，正是准备御寒衣物的时机。这也为积压冬装提供了一个过得去的营销借口。但如今，情形似乎正在变得不同寻常。波司登国际控股有限公司，这家中国本土比较大的羽绒服生产商忙着收缩传统渠道，从2014年3月31日至9月30日的6个月中，马不停蹄地关闭了3436家羽绒服零售网点，而在之前的2014年，其已经关闭1357家羽绒服销售网点。

波司登出现了“寒冬”危机，波司登究竟遇到了什么问题，又是出于什么考虑，用大规模关店的方式迎接冬天?

波司登集团以羽绒服制造起家，早在1994年便以“波司登”品牌进入羽绒服生产领域，此后相继推出“雪中飞”、“康博”、“冰洁”三个子品牌，形成品牌矩阵。根据2014年中国行业企业信息发布中心的数据，以上四个品牌占据中国羽绒服市场37.8%的份额，是当之无愧的行业领头羊。

以羽绒服作为主营业务，比较大的问题是生产经营活动随季节而来的周期性。为了平衡业绩，对冲单一的羽绒服业务的波动风险，波司登集团展开多元化扩张，推出时尚品牌“摩高”、女装品牌“瑞奇”和“杰西”，2009年以“波司登男装”为品牌进入商务男装领域，并在2011年斥资2005万英镑购入伦敦西区的一栋六层建筑，作为旗舰店和办公室，迈出国际化的第一步。

几年过去，以上旨在“去季节化”的改革举措收效甚微—波司登集团旗下子品牌分门别类，术业各有专攻，但由于品牌过多，分散了有限的营销资源，导致识别性不强，缺乏品牌号召力;而国际化业务也仅局限于英国伦敦，高层团队流动频繁，如今只有20号人马维持运转。费尽心血，非羽绒服业务进展缓慢，到头来波司登还是一家羽绒服生产商。截至2014年9月30日，羽绒服业务占波司登总收入的85%以上，其中代工业务占了35.5%。

代工业务每年为波司登带来数亿营收，与这些看得见的真金白银相比，另一个层面的损失却十分隐蔽—波司登贴牌加工的GAP、BOSS羽绒服却在中国争夺原本属于波司登的市场份额。由此，波司登陷入了“中国制造”的普遍困境—以高企的成本、微薄的利润为代价，亲手为国际品牌提供了争夺市场的武器，而自己的品牌则被这些合作者逼迫到了墙角。

2014年财年上半年，波司登卖出去600万件羽绒服，比去年同期下滑8.2%，收入下跌了19.2%。相比之下，羽绒服贴牌加工管理业务收入则突破10亿元大关，上涨54.8%。

以往，本土品牌凭借本地化经销商构筑起庞杂的零售网络，与本土消费者形成密切的接触，将国际品牌挡在身后。但如今，随着电子商务的兴起，国际品牌可以绕过“难啃”的线下渠道，通过电商品牌直接抵达消费者，用更前卫、更流行、更时尚的设计赢得中国消费者的欢心。在国际品牌的熏陶下，日复一日，中国消费者的兴趣和偏好发生了转移，消费口味被调高了，变得挑剔起来。

对于本土服装企业而言，去库存化属于当务之急，但更重要的是，认清自身的优劣，重新梳理战略，并构筑核心竞争力，这才是走出危机，在竞争中立于不败之地的不二法门。