服装品牌经营从战术到战略

　　当前不少服装品牌经营逐步走向多元化之路，有些品牌在品牌经营中导入全球化的战略，或者说服装品牌经营正处于从战术管理上升到战略管理的阶段，但存在一些急需注意的问题。
　　
　　由单品牌向多品牌多元化发展是必经之路有效提升品牌经营能力和市场生存能力；而所谓的品牌战略则是从产品、品牌渠道、品牌文化、品牌承诺、情感沟通、品牌的法律维护等综合因素来考虑的一套完整、系统的品牌经营活动。
　　
　　现代国内服装企业在从品牌经营战术管理逐步转向经营战略管理的过程中，愈来愈认识到单品牌经营的乏力。由单品牌向多品牌多元化发展是企业必经之路，这种市场导向并不是以企业的意志为转移，而是因目前成熟的市场要求所决定。不妨回顾一下，中国的服装企业发展主要分为三个阶段——
　　
　　第一阶段，上世纪80年代初至90年代中，是中国服装企业原始资本积累期。在这一时期市场对服装的品质、品位、风格及设计含金量无过多的要求，只要能够迎合消费者基本要求、满足市场数量的需求就完全可以打开销路。但这样的运作造成了供大于求，产大于销的现象。所以这一阶段中国根本谈不到品牌理念。
　　
　　第二阶段，上世纪90年代中到90年代末，随着市场竞争的日益激烈，消费者心理的日趋成熟，企业开始关注产品的质量，同时在产品的品质、设计与包装上也有所提升，这标志着中国的服装企业向品牌经营又迈进了一大步。尽管如此，这一时期仍然不能称之为品牌经营。
　　
　　第三阶段，进入二十一世纪初也就是现在，品牌对消费者的吸引力与影响力成为了当今比较为流行也比较为重要的焦点问题。企业认识到只关注产品本身与产品的形象还不足以打动消费者，而品牌文化、品牌理念与情感沟通等人性化行为逐步渗透进企业，给服装行业带来了又一个春天。我们知道广告只是造就了品牌的知名度，知名度不等于认知度。那么如何提升品牌在消费者心中的认知度呢?这是品牌经营中一个重要的因素，也是各企业在这一阶段所肩负的使命。
　　
　　目前较有实力的服装企业，如杉杉、鄂尔多斯集团，已开始由主品牌向亚品牌做延伸。相对欧美国家，中国在多品牌的经营思路上还处于摸索阶段，目前企业采取的授权商标的方式，主要目的还是为能赚取更大利润，而管理不当会严重损坏品牌。所以中国服装企业缺乏品牌管理系统控制能力。多品牌运作是需要企业拥有一个成熟的运作团队和强大的综合管理能力，否则无法确保实施的成功。
　　
　　实现战略管理是一个逐步完善、提升综合素质的过程
　　
　　国外企业成功的经营理念和战略化管理模式，的确给中国企业起到推波助澜的积极作用，由于国情的不同，这些经验只能作为参考决不能拷贝或借鉴过多，盲目地导入反而会适得其反，严重损害品牌。中国的服装企业必须要走出一条自己的经营之路，只有这样才能成功地与国际品牌相竞争。而这条路艰难曲折。中国13亿人口，主流市场只占有2亿，而非主流市场却占到了11亿。面对如此巨大的差异，企业如何来选择自己的定位?众所周知，目前在中国，江苏、浙江、上海、广东、福建是服装主力市场。明显的地域格局、资金优势与成本优势拉开了品牌的区隔界限。地域性品牌经营路线在下一轮的竞争中将会体现得越来越明显。例如福建服装企业虽然起点相对低，大部分的出口是销往对产品质量、品位要求不高的中东及东欧国家，但却具有成熟的产业链与完善的产业结构。随着大环境的不断完善，北京、上海、广州无论在税收政策还是工人劳动福利保障等方面都在不断健全，造成劳动力成本逐年增高，与之相比，福建省却在人力、物力、财力上有着独一无二的优势，所以充分结合自己的特点，福建省服装企业选择了二、三、四类城市为自己的服务对象，即非主流市场，为大多数消费者服务；相类似，浙江杭州的女装设计新颖、色泽明快、价格低廉。企业也充分认识到并紧紧抓住了自己的地域特点，在选择一类城市的同时也着重投放于二、三、四类市场。这使选择主流市场的上海、广州、深圳的女装在成本的劣势上感觉到了明显的压力。．当然现在的优势不代表未来的优势，福建、江苏、浙江的企业目前的这种优势是由当地政府支持决定的，它们下一步的任务是需要修炼自己的内功，不断学习并提高品牌的经营水平，来保持自己在行业中的竞争地位。
　　
　　中国现在成功的服装企业的专卖店大多突破了1000家，之前它们完全靠大量货品铺货的方式占领市场，而在品牌经营的今天，愈加感觉到仅通过这种方式来提升业绩的艰难性，这是产品过剩与市场竞争的必然结果。企业在市场竞争中的目的无疑只有两种：其一、规模化经营，扩大品牌知名度，提高市场占有率；其二、提高单店产出质量，追求高利润，维持品牌的持续增长。单品牌的乏力已迫使企业开始选择多品牌路线，尽管如此，大多数企业仍是从市场占有率的角度来考虑的。所以在以后几年，中国企业很难达到品牌领导型和市场领导型企业的水平。目前，中国企业选择品牌战术性经营是理智的。应该说中国企业现在是处于战略性准备阶段而不涉及战略上的实质问题。相对于欧美国家，中国服装企业的资本规模是“小巫见大巫”，美国的GAP年销售额高达110亿美元，所以中国目前仍以规模化经营为主，比较重要的是充分做好战略上的准备，为从战术管理向战略管理的转变奠定坚实的基础，这是一个逐步完善、提升综合素质的过程，不可走得太快。中国企业只可超前一步，绝不可超前两步。
　　
　　品牌形象代言人这一战术被越来越多的企业运用，但必须对其影响力有充分的理性认识。自从“报喜鸟”集团第一家引入形象代言人之后，这种品牌推广形式便如雨后春笋般在中国的规模性服装企业中快速发展起来。对于尚未形成消费理性的大多数消费者来说，形象代言人无疑有相当的感召力。它首先吸引消费者欢迎这张熟悉的面孔，继而接受一个新品牌，在短期内帮助企业提高了业绩与知名度。但值得注意的是，形象代言人在市场中既会起到正面的影响，也会引起负面影响。如何使企业在离开代言人后仍能保持品牌在市场中的说服力应是我们引以思考的。如果失去了这一点，代言人的作用就消失了。但随着代言人市场的泛滥，其影响力也会在未来不断下降。