创新氛围日益浓厚的当今 泉州鞋服企业开始挑战权威

订货会、代理制，这两大利器成就了闽派男装的辉煌，在泉州鞋服行业已经流行了十几年。不过，在创新氛围日益浓厚的当今，有泉州企业开始挑战权威、颠覆传统，让加盟商转为根据销售额按一定比例提取佣金，而不再需要出资订货。

“喜闻有部分品牌开始采用联营模式，打破以前加盟商以售价减进货价的利润模式，由品牌总部公司统一规定售价，联营商抽佣。大家看好这种模式吗?”3月初，黄晓生童鞋在新浪上发了这条微博，转发接近400条。正是这条微博，把加盟商转型拿抽成的新模式摆到了公众面前。

对此，专家分析称，新模式创新步伐迈得很大，但库存压力悉数转移到了总公司身上，是步险棋。不过，也有人认为，相形之下，这比品牌商自己开直营店的成本要小得多，而终端控制力却和直营店相差无几，有实力的企业不妨一试。

模式解读

　　加盟商不买货只当“业务员”

上述的联营模式，直白一些的说法就是：加盟商出店铺及人工费用，总公司出货源，货卖出去后，总公司按比例把佣金支付给加盟商。“卖多少就看你自己的本事了，卖得多抽成就越多。”彭先生到季季乐童装企业的时间并不久，作为联营模式的推广项目经理，比较近他一直在全国各地奔波。

“预计今年夏天销售旺季时，我们公司就将全部启用联营模式。”彭先生说，季季乐是2012年夏季启用联营方式的，当时只是针对部分新加盟的加盟商试水，运行了半年后，在和原有的经销商进行沟通后达成共识，今年全面启用新的联营模式。该模式比较大的好处就是减少加盟商的负担，原本除了店面投入之外，他们还需要准备至少30万元的货款买货，如今则只需交纳商品保证金与货架保证金共计不到10万元。

启用联营模式的过程中，比较大的难点在哪里?彭先生认为，软件管理等方面都没有什么大问题，比较担心的是加盟商的合作诚信(专卖店)，因此他们在选择合作者时要投入较大的精力进行沟通和了解。目前季季乐采取的是每天“交割”的方式，每日营收回拨给总公司，公司按销售比例发放佣金。

为能进一步了解市场的需求，季季乐依然会延续以往开订货会的习惯。“以前的订货会主题是说服经销商下单买货，如今则是听取他们的意见用于指导企业生产。”彭先生说，依据以往经销商的店面利润情况，他们的返佣比例高达35%。以往经销商一般按四点几折拿货，比较终经过促销等方式之后平均售价在六折至七折的水平，利润在30%—35%之间。据悉，季季乐童装是新加坡上市公司，是国内为数不多的上市童装品牌之一。

为了进一步了解企业启用联营制的初衷，记者与该公司的营销总监陈炳高电话连线。“比较初的想法就是要保证资金流。”陈炳高说，此前的代理商也好，经销商也罢，回款速度跟不上，“三角债”的情况严重制约企业发展。此番，他们启用联营制，并不着急扩张，只是先在9个省份里，寻找到7位拥有终端控制经验的省级代理商，然后由他们帮忙发展终端加盟商，省级代理业绩与终端业绩挂钩。公司统一控制佣金回拨权，占绝对的主导权。“每个省级代表人员需要制定季度发展计划书，然后按计划书发展，若是没有做到的话，总部可以给予一定的扣罚。这个有些类似安利。”陈炳高说，正因如此，十分考验企业的生产管控能力，而季季乐拥有从纺织到服装成品研发生产的全产业链企业，若是加盟商需要加单，一件衣服从下单到出货只需12天，相比普通企业的45天，生产链反应速度很快，足以支撑新启用的联营模式。

业界看法

　　大品牌不认同“死货”吃不消

不少业内行家认为，上述联营模式只适用于企业的发展初期，并不适合规模化企业，适用范围比较狭窄。“该模式从严格意义上来讲并不是比较新发明，只能说是一种复古。”泉州知名营销专家苏静说，“很早以前便有一些企业采用这类方式，但是随着企业发展规模的日渐壮大，该模式便难以适应了。很简单，从研发到生产再到配货及比较后的结算全由公司总部进行把控，如果年销售额几百万元或是几千万元还勉强可以应付，若是销售额达到上亿(专卖店)元的企业，单单一季的服装订货成本就足以拖垮企业。”

“这种联营模式比较早可以追溯到代理制盛行之前。”利郎(中国)有限公司执行董事、副总裁胡诚初说，“当年的鞋服品牌就有人做出尝试，但大多不了了之。现在重拾以前的联营制，个人认为不过是穿新鞋走老路罢了，无法根本解决鞋服行业面临的困境，也很难得到规模化企业的认可。

“首先需要理解一个问题：跟谁干。一分耕耘一分收获，以前是经销商自己花钱做生意，当然更想把生意做好，那是给自己当老板。可是如今投入少了，一件衣服回报35%，计算好店铺人员费用，很容易就能算出店铺每天的保底销售额，之后再怎么销售，都改变不了给总公司打工的事实。代理制，包括特许经营等，是放权把公司的触角通过加盟商的努力发展出去，而现在的联营制则是将权力再度高度集中。需要了解的是，如今鞋服企业面临的是之前不断向经销商压货，导致滞销品增多的问题，而这并非是单纯改变渠道运行模式就能解决的。”他说，“正常情况下，每年一季的衣服当季能销售的比例在40%至60%之间，如此计算的话，每家店都将有剩余的40%左右的货交还给公司，这笔货要怎么扛?一季可以，一年可能，三五年呢?按现有的利润比例分成，100元里终端拿走35%，省级代理拿走15%，那么只剩下50元给企业，这部分费用还要包括所有生产环节上的人力物力投入，这是相当有难度的。当然，如果企业能够做到以销定产，那么上述问题就能迎刃而解。关键是市场的风向如何把控，生产链条的快速反应如何保证。试问如今有哪几家企业可以做到?”